德国中型企业是这样学习海尔自主管理模式的

　　由于竞争日益激烈、市场环境持续变化，德国中型企业正在面临组织结构调整的挑战。德国咨询行业专家托马斯·埃博尔 （Thomas Eberl ）博士长期关注中国海尔集团的人单合一模式，深入研究海尔集团实践经验并做研究文章。该文旨在阐述海尔集团实践中，“自主管理”型组织所具备的优势，并倡议让德国中型企业根据自身的情况优化组织设计。文章指出，来自中国的企业海尔，通过打造拥有独立运营单元的组织并取得成功。海尔在实践中探索一种组织形式，可以在生产力，灵活性和创新能力等战略目标之间实现理想的平衡，这对德国中型企业持续保持国际竞争力具有强借鉴意义。

　　中型企业必须适应已变化的市场环境

　　很长一段时间以来，销售市场逐渐国际化，商品销售范围已远超本国或是邻国。世界经济的全球化、自由化创造了新的竞争局面。例如，一家德国的塑料零件制造商要与世界各地的同行业企业同台竞争。这使得竞争逐渐动态化，并日益激烈。中型企业必须在这一竞争中稳住阵脚。除产品质量外，企业竞争力还取决于许多其他因素，但最重要的是企业自身活力，而这受企业组织及其管理理念影响极大。

　　面对不断变化的商业环境，企业的组织灵活性、适应性尤其重要。现有研究表明，组织灵活性与公司的经营成果间有强烈联系。我们发现，行业中组织灵活性最高的公司，要比僵化结构下的科层制企业的竞争成功率高出2.7倍，仅有5％的低灵活性的公司能取得高回报率（GoetzPartner，2017）。

　　企业组织管理的问题一直是深刻的课题。在过去的几十年中，虽然经典管理理论被普遍接受，并在实践中得以实施，但是如今受到诸多批判，开始有企业遵循不一致的、创新的组织形式，并将组织的价值创造放在首位。

　　成功的故事：中国海尔集团探索自主管理模式

　　企业自主管理的成功案例代表是中国公司海尔及其富有创造力的创始人、董事局名誉主席张瑞敏。海尔是家用电器全球市场的领导者，拥有约10万员工，总部位于中国青岛。为了说明海尔创始人、董事局名誉主席张瑞敏的敢想敢做，下面介绍一则轶事。

　　张瑞敏于1984年接管海尔。此时，海尔是一家亏损公司，工厂破败不堪。1985年，张瑞敏做了一个库存盘点，发现76台冰箱有缺陷。当时张瑞敏的目标是确保海尔产品的高质量，所以他下令将76台有缺陷的冰箱放到一起，在全厂员工面前用锤子将它们砸毁，正是这一大胆举措使海尔品牌的产品质量在客户认知中占据了主导地位。这也表明，张瑞敏带领的海尔即使在困难时期也展现出对新事物的勇气。

　　从这一刻开始，海尔重拾升势。迄今为止，海尔在张瑞敏的管理下有许多转变，每一次都比上一次更具创新性、更具颠覆性。所有这些转变都在推动海尔不断向前发展。今天，许多人将海尔视为我们时代最具创新性的公司之一。尽管其创新频率很高，但海尔的优势不仅仅在于创造令人艳羡的或是特别有突破性的产品，还展现在其企业组织中。

　　海尔组织的自主管理（德语Organisatorisches Selbstmanagement）作为一种非传统的组织形式，使海尔具有很强的竞争力，并能够持续保持上升趋势。下面将介绍，中型企业可以从海尔这种自主管理模式中学到什么，并在实践中可持续地提升企业表现。

　　什么是企业自主管理？

　　企业自主管理意味着组织及其成员进行自组织，而不是被动接受指令。在企业架构中，这意味着许多冗杂的等级制度不再存在。这种情况一方面出现在项目选择和管理方面，另一方面出现在人事和预算等行政问题方面。

　　不同的“自主管理”实践案例表明，它们都有一个共同点——将权利和责任转移，降到了“较低”级别，而其组织形式从根本上是服务于组织的利益，从而促进公司的发展。

　　然而，“自主管理”与传统意义上的组织理论存在差异。以1972年《哈佛商业评论》刊登的《组织成长中的演变和变革》一文中提出的格雷钠（Greiner）成长模型（参见图1），描述了组织发展中的典型成长阶段以及由此产生的变革要求。该模型的中心思想是：在企业生命周期中，企业几乎自动陷入成长危机。创业团队的扩大导致科层的增长，而这种增长又再次导致危机。所以，经典理论认为在企业生命周期的不同阶段，这些危机的管理方式必须有所不同。

　　企业生命周期的开始是创业（创意增长）阶段。作者格雷钠文中谈到了“通过创造力推动增长”。一旦创业想法得到发展，团队规模就会随之扩大，即会出现传统的等级与职责。通常，这一阶段的组织运行会遵循一种自上而下的方法。

　　随后，企业认识到不是所有的事情都能自上而下解决，随后进入到“授权指导推动增长”阶段。因为决策的数量超出了最高管理层的能力，所以职权必须下放。

　　随着层级增加，官僚主义危机导致组织进一步重组，进入“协调推动发展”阶段。由此，诸多个体单位迅速形成了一个部门和团体的联合体，他们通过协同工作获取利润。然而，这种协同仍需一个中心管制，这导致等级制度程度再次上升。这一阶段的解决方式是通过企业组织网络化来实现进一步增长。

　　▲图1：依据格雷纳（Greiner）的成长模型（1972）

　　该模型表明，组织的复杂性随着业务扩张进一步增加。如果更细致地分析格雷纳在他的模型中所明确的各阶段危机，就会发现它们都与企业的现有结构有关。企业认为，应通过更多授权来发挥作用，但也应尽可能地保持组织架构不变，否则就会失去公司的特性。这就导致了再次出现更多的等级结构的趋势，周而复始。可见，该模型没有完全打破层级和固定结构的遗留问题。

　　而今，海尔集团实践解答了这个遗留问题。自主管理型组织几乎完全放弃了等级制度。值得注意的是，海尔在这种组织形式下的业绩也有积极表现。以海尔为例，我们将看到一个自主管理的组织如何在实践中运作。正如开头所说，海尔经历数次转型，每个转型阶段都在张瑞敏的领导下，转型间隔为7年。

　　初期，张瑞敏在20多年里建立了严格的等级制度，不仅带领集团建立了结构和秩序，而且还取得了突出性的利润和增长。

　　▲2：企业生命周期中的层级结构——格雷纳模型 vs 自主管理

　　2005年，张瑞敏提出“人单合一模式”，推出一种具有自主管理团队的倒金字塔组织形态，该组织的基础是充分的民主决策。员工们能够在新项目中主动投票赞成或拒绝，选举相应的项目负责人，由该项目负责人独立组建团队。

　　该团队能够独立决策工作，自负盈亏。这种组织形式只持续了七年，2012年，海尔再次做出了改变。因平台经济的引入和互联网生态的出现，企业组织向网络化发展。张瑞敏取消了12000名中层管理人员，并致力于将海尔打造成微型创业公司的生态系统。

　　从公司总部、业务团队、销售团队、研发团队和其他单元中创建独立的初创公司。原有的海尔集团中，涌现出了4000多家服务与支持的“小微”创业企业。这些创业企业完全自我决策，并在有关人事问题或利润分配上享有自由决策权。虽然小微与海尔总部之间互相支持，但这些创业公司不是通过等级、结构化组织或流程形式连接，而仅仅通过由市场驱动的契约机制联系起来。

　　有趣的是，员工大多按比例参股他们自己的创业企业。因此，海尔的生态系统成为一个创业平台，正在将员工培养成为具有企业家思维的“实干家”。

　　一家公司如何成功地实施自主管理？

　　那么德国中型企业可以从海尔独特的发展历程中获得什么启示？以及如何采用这样的做法以创造利润，或者如何从中获得引导和启发？

　　对此我们需要分析海尔施行自主管理“小微”组织的驱动机制，并直接调整应用到德国中型企业的实际情况中。分析发现在图中显示：

　　▲3：企业生命周期中的层次结构——经典理论与自主管理组织的对比

　　由于不断推进的数字化和自动化，各行各业都变得更加复杂——在大部分中等规模的企业表现尤其典型：员工希望自身有参与感，并能够参与到更大规模的项目中。当这种情况出现时，员工普遍认识到自己的工作很可能有所作为，这激励他们的动力和工作效率有显著提升。

　　通过给予员工自主权和决策权，这是组织自主管理的第一个关键成功因素，海尔在这一方面已做到极致。虽然并不是每一个中型企业都适合这么大的转型，但是我们建议朝这个方向，小步前进。例如，您可以通过让团队在某些方面自主管理，并且给他们更大的决策范围。当然，也不能忽视企业的使命和愿景——这是自主管理团队每项行动的基础。

　　与此密切相关的是组织自主管理的第二个成功因素——通过消除中间层来精简等级结构。传统的中层领导往往会阻碍团队的自主决策，中型企业应当重新思考企业架构，并意识到，没有必要仅仅为了能够将某些流程的责任进行转移，而任命中层管理人员。

　　相对应，团队全员必须自己承担责任。此外，这一行为拉进了高层管理人员和员工的距离，从而确保了员工对公司有更强的认同感，并形成更有活力和敏捷的体系。

　　在大型和中型企业中，各部门之间的工作几乎是相互对立的。他们仅把流程的责任分配给对方，但没有认识到对方的潜力和可能的协同作用。这个问题恰恰是由于执行者并非是责任承担着。如果把责任和权利转移到一线执行者身上，就会出现一种更强烈的商业意识，即把履行公司的使命放在首位。

　　如果人们能像海尔一样将个别团队和部门，设置为自己管理的小微公司，则各小微公司一方面会发现自己正处于积极的竞争中，另一方面自身也处于共同的生态系统中。这也是自主管理组织的第三个成功因素——初创企业、团队或部门可以在市场机制的基础上协同工作。

　　自主管理组织的第四个成功因素是员工激励。即使在古典管理学派中，也有这样的理论：应该为员工的内在动机服务，并给予长期激励。理论延伸至实践中，企业内部并未真正让激励发挥“动机”的作用，常见的激励因素转而成为显性的薪酬、晋升机会甚至面临的解雇威胁，事实证明这些因素都是不可持续的。只有当员工参与到公司的整体成功时，他们自己的经济利益就会在公司的积极表现中得到发展，整体性思维也会得到促进。

　　最后一个成功因素也是最重要的，因为它对所有其他因素起着决定性作用——自主管理组织的整个理念是建立在员工承担责任的义务和必要性上的。只有当员工接受责任并有自主领导权时，自主管理组织的概念才会成功。因此，所有的自主管理组织都没有明确而独特的做法。但那些成功的自主管理组织工作都有这样相似的原则，每个公司都可以从这些原则中学习几点：更大的决策空间、每个人对自己的行为承担更大的责任、网络化组织结构…这些均对企业成功有非常积极的作用。

　　应用自主管理可以确保公司的成功

　　成功将企业转型成为自主管理组织的方式不是唯一的，尤其对于那些已经在市场取得一定程度成功的企业。企业是具有不同需求、任务和愿景、方法和目标群体结构的独特组织。但能确认的是，在不断转变的过程中，严格的、直线型组织形式一定会被打破。

　　现有的自主管理型组织及其成就正在改变人们对组织和等级制度的固有看法，并引发了对经典组织结构的质疑。例如，若公司一直在尝试无等级制度和灵活结构，他们通常都会有非常积极的体验，这些也可以得到科学的证明与证实。

　　最后，每个公司都应该思考打造成功“自主管理”型组织的关键因素，并尝试在自己的公司建立基本原则，或至少尝试应用部分原则。所有这些原则都是建立在可持续的创业成功的愿景之上。如果该原则在未来变得更加成熟，那么打破的组织架构就可以被新鲜、有活力的新型组织所取代。这让公司更加灵活，并使他们能够可以更轻松、更迅速地应对不断变化的竞争环境。特别是对于德国中型企业来说，这种灵活性是保持国际竞争力和持续成为德国及欧洲经济引擎的优先做法。