企业管理十大定理

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　　如今及未来，可确定的是早已进入产品过剩、经济过剩的时代，而同时带来的那些不确定性的变量，就需要管理、甚至需要制造变量了。

　　企业的根本底座在于客户、在于创新、在于把人才组织起来。我们必须认识到一个前提：人心、人性，都是功利性的，都是趋利避害、趋乐避苦的。

　　我们在拥有共同或相似的使命时，五湖四海的人汇聚在一起，遵循着努力工作或艰苦奋斗的理念，享受着“有事干、能干事”的幸福，遵循着创造价值的任务且“在愉悦的环境下愉悦地工作，并不断享受愉悦的成就”。

　　结合二十多年来对华为和中国主流企业的实践与观察，我们提炼了企业管理的十大定理，定理不同于公设或公理，是需要证明的。

　　定理1：

　　企业的首要任务是研究需求

　　企业最大的价值是客户价值，而客户价值的本质是现在和未来通过市场来持续满足客户需求的能力。

　　Costco比沃尔玛晚出生20年，它的销售额仅仅是沃尔玛的零头，但它的客单价和坪效都是沃尔玛的2倍以上，被沃尔玛创始人山姆·沃尔顿认为是沃尔玛的学习榜样，是零售业的楷模。

　　沃伦·巴菲特的黄金搭档查理·芒格同样对外宣称，他最赞赏的企业就是Costco，甚至宣称这是他最想带进棺材的企业。

　　2020年8月，登陆中国的第一家Costco一开业，当天就宣布“下午暂停营业”，因为很多商品被抢购一空，让中国零售业极为震动。

　　Costco之所以把东西卖得很便宜，是因为他的商品种类少。相较于沃尔玛有13万SKU，Costco只有4000个，单个商品的销售量就可以做到极高，也就拥有了与供应商的强议价能力。

　　价格竞争力只是一方面，选对商品才是王道。

　　Costco之所以能取得成功，达到“以少制胜”的效果，其背后的关键就是它拥有“卖得对”的技术。Costco在研究顾客需求上下了很大功夫，它的4000个商品不是坐等供应商推荐来的，而是对中国消费者和上海市场做了大量且深入调研的结论。他们在采购之前，就已经明确知道4000个商品中每一件商品的具体销售方法。

　　现在很多企业都在研究如何提升自己的产品、如何提升技术的附加值，虽然这些也需要研究，但终究只是第二位的，只是手段、渠道和方式。

　　而最核心的问题，始终是客户的需求。在线下零售业受到互联网电子商务冲击，一片惨淡之际，Costco的破圈正说明了客户需求才是产品和服务创新的源泉和动力。

　　定理2：

　　如果我们每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司

　　一家优秀公司的背后，固然是因为有好的产品，有好的硬件设施，有雄厚的财力作为支撑，但最重要的还是要有优秀的人才。光有财、物，并不能带来任何新的变化，只有具有大批的优秀人才才是最重要、最根本的。

　　之前看到过一个关于华为的故事，讲的大概就是此定理：

　　有一次某领导到华为考察工作，和任正非聊到了IPD变革，这时候华为总裁徐直军突然说，“老板懂什么管理，我们的变革IPD，他就知道三个英文字母。”

　　任正非不以为然，说自己确实是不懂。

　　事实上，任正非说的是自己的无能、傻和放权。“在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、越来越不懂管理。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织千军万马，这对我来说是天大的难题。”

　　就是在公开的场合上，他挂在嘴边的也是，“我个人既不懂技术，也不懂IT，甚至看不懂财务报表，唯一的是，在大家共同研究好的文件上签上我的名……"

　　定理3：

　　如果我们能够把我们的产品与服务如期地卖出去，则公司就成功了一半

　　销售的定义：为能够出售的任何东西的潜在买主和卖主之间的有序接触所做的任何安排，不管这种接触是通过个人、电话、广告、网络等等渠道或通道。——哈耶克

　　罗振宇在一期启发俱乐部讲过一位名叫陈盈霖的华为云销售，用一封邮件打动他的故事：

　　得到APP的客户资料和数据，一直都存储在阿里云上，每年大约有几千万的支出。从安全角度考虑，任何一位企业家都不会随意作出更换“云”这个决定的。

　　但这时，华为云却找上门来要洽谈合作。

　　罗振宇直言：得到现在的供应商——阿里云，是当仁不让的行业第一，其次是腾讯云，我第一第二不用，换到你华为云？你这销售何德何能拿走我一年几千万的费用订单？

　　陈盈霖已经“跟踪”罗振宇两年多，都没有打动罗振宇。看起来合作已然无望，可陈盈霖不愿就此放弃，还特意给罗振宇发来一封邮件。就是这封“邮件”，让经历过大风大浪的罗振宇自动圈粉。

　　这封邮件只简简单单说了五句话，但却层层递进，堪称经典，按照客户感觉，我们来解构一下：

　　至于靠这封邮件，华为销售是否真正拿下几千万的项目，我们不得而知，但是这次罗振宇金光闪闪的“公推”和全国场合的公开喊话，对于华为云来说，比拿下得到几千万的业务含金量高太多了。

　　华为从2017年宣布成立云BU，到2020年份额快速提升至国内第二，用了仅四年时间。

　　不仅仅是华为云业务，在其他业务方面，华为同样如此。比如：

　　在运营商业务方面，华为面对着爱立信，诺基亚，朗讯，中兴等；

　　在企业网业务方面，华为面对着思科、IBM、微软、亚马逊等；

　　在消费者终端业务方面，华为面对着苹果、三星、小米、OPPO等；

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　　华为都是从零做起，从“三无”起步，到后来居上。

　　而华为能够做到这一点，其中一个重要原因就是他构建了一套“让打胜仗成为一种信仰”的销售体系。

　　销售好像有一种信仰：再烂的产品，我们都能卖掉！

　　定理4：

　　把难题清清楚楚地写出来，问题便已经解决了一半

　　在美国有个著名的“一条线一千万美元”的故事。

　　有一天，斯坦门茨（著名物理学家，机电专家）被福特公司请去维修一台电机。因为电机损坏，整条汽车生产线停止，公司派了很多工程师都无能为力。斯坦门茨不紧不慢地观察着电机，上上下下摸索了许久。然后在一个位置上画了一条线说：“这里少了一圈线圈。”重新更换好线圈后，电机果然恢复运转。

　　经理很高兴问他需要多少维修费，斯坦门茨回答：1万美元。一百多年前，福特顶尖的工程师每个月工资才5美元。见经理面露难色，他转身写下一张账单：画一条线，1美元；知道在哪画线，9999元。

　　后来，总裁福特先生不仅同意支付费用，还高薪聘请了斯坦门茨。其实，每个工程师都知道电机需要20圈线圈，但只有斯坦门茨知道那里少了一圈。

　　谁都会遇到难题，人如此，企业也是如此。在瞬间万变的环境下，怎样才能最有效地解决难题，并没有一个固定的规律。

　　但正如爱因斯坦所言：“解决问题不过是数学或实验的技巧罢了，发现问题才更具有实质意义。”

　　找到了问题的关键，也就找到了解决问题的方法，剩下的就是如何来具体实行了。

　　定理5：

　　公司不盈利是不道德的

　　管理大师德鲁克曾说：“作为商人，企业家，经营的公司不盈利是不道德的，因为你的工作就是要创造财富。”

　　不盈利的公司，浪费大量人力、财力、物力和社会资源，最后却没有创造价值，这是一种罪恶。不重视利润管理的公司，是难以获得持续发展的；而所有快速发展且有规模的公司，都是因为有巨大的利润做基础。有利润，才会有一切。

　　公司盈利的途径只有三条：

　　第一：努力降低成本和费用使得具有TCO（总拥有成本）优势或TCO与TVO（总体拥有价值）匹配。

　　第二：组织起来以形成规模，从而具有规模效应和可能的定价权或议价权。

　　第三：创新（不止产品创新）。

　　定理6：

　　如果组织内存在若干“长寿的暴君”，则丝毫没有朝气且导致组织熵增、腐化，不仅没有活力而且都是战略落地、业务突破的重大障碍

　　熵增定律，即任何一个封闭系统，不断消耗能量，释放出无法被回收的能量。“熵”就是不断被损耗而不能继续做功的能量。

　　而且，熵持续增加的趋势是不可逆的，从有序到无序的趋势也是不可逆的。

　　任何组织随着时间的推移，一定会变得涣散化、官僚化、失效化并最终走向si亡，这中间最大的力量就是组织内那些躺在功名薄上的功臣、那些一心想守住自己地盘的“贵族”。

　　德鲁克也认为，管理要做的只有一件事情，就是对抗熵增。只有在这个过程中，企业的生命力才能增加，而不是默默走向si亡。

　　我们看华为过去的一些做法，市场部大辞职，包括7000人的“辞职门”，很大程度上就是组织内部的换血与输血的变革。每年总有一些人因为各种因素退休或离开，但同时公司还在不断的招人。这就是华为让组织延缓衰老、保持青春的大招。

　　保持整个组织的kaifang，持续进行组织变革，说得直白些就是永续折腾，以延缓组织衰老，本质上是组织的“换血”与“输血”。

　　组织没有新鲜血液输入，就会走向血管硬化，走向组织僵化。尤其在充满变化和残酷竞争的时代，组织的“换血”与“输血”是必然的选择。

　　定理7：

　　低质量就是高成本，损失的不只是公司财务数字，更会损害客户和我们的声誉及未来

　　日本气囊供应商高田公司曾经风光无两，是全球三大安全气囊制造商之一。与其合作的世界知名汽车品牌包括了宝马、本田、丰田、通用、福特等。

　　但对利益的追逐促使其作出了错误抉择。为了降低成本，公司在气体发生器中使用了硝酸铵，这种原料虽然成本低廉，但性能非常不稳定，在高温情况下容易与空气中的水分融合，迅速膨胀而发生爆炸。当安全气囊在碰撞中展开时，可能会出现异常破裂，导致发生器零件碎片飞出，伤及车内人员。

　　高田的气囊缺陷问题进入公众视野始于2009年。美国一位女孩儿开着一辆2000年生产的本田雅阁与另一辆车相撞。气囊展开后，女孩儿被气囊中弹出的一个金属片划破颈动脉，导致女孩失血而亡。

　　从2014年开始，汽车制造商开始陆续召回因装配问题气囊而产生缺陷的汽车，在全球范围内，有大约1.2亿辆汽车被召回，涉及了几乎所有主流汽车品牌。

　　因无力偿还各大汽车厂商的召回费用，高田于2017年6月申请破产。高田破产时负债约1万亿日元（100亿美元），创出了日本制造业企业破产时的最高纪录。

　　同样的案例还有2016年三星的手机爆炸事件，为此三星支付了10亿美元的成本。它不单直接影响了Galaxy的销量、三星股价和信誉度，更是在消费者心里构建一个心魔。

　　三星凭借深厚的电子底蕴可能会保住这块牌子，但想要王者归来则需要巨大的耐心，这是一个漫长的过程，可能需要5~10年，才能弥补电池爆炸留下的品牌伤痕。正如污染一条河流只需要几天的时间，但治理一条河流则需要几年甚至是十几年的时间。

　　移动互联时代，类似产品间的质量比较，已变得空前立体和全面。企业如果放松了对产品质量的把关，无异于是“自废武功”。正如任正非所言，这个时代的特征就是高质量，未来是质量的世界，在饱和经济时代，市场最终的竞争就是质量的竞争。

　　定理8：

　　如果我们能够不重犯曾经的错误，那我们就很快进入到管理卓越的状态

　　柳传志在联想内部讲话中曾提到，人生中尽量要少犯三种错误：

　　第一，避免犯重复的错误；

　　第二，避免犯低级的错误；

　　第三，避免犯致命的错误。

　　企业犯错误不可怕，但要吃一堑长一智，犯了错误，通过复盘要长本事，并且把教训及时分享，配以强力的执行，进行落地，避免犯重复的错误。

　　当然，善于管理的企业无论输赢都会进行复盘，因为输的反思，目的是下一场要赢。赢的人也要反思，我们侥幸在哪里。这样做的目的，是要提炼出经验，巩固优势，改善劣势，这样才有接下来的胜利。

　　这一点上，做得最好的是美军。

　　美军在海地执行维和任务时，由于复杂多变的环境，常常遭遇很多不熟悉的挑战。对此，他们对每一件事都进行AAR（行动后反思）。

　　关键是，他们在复盘后，将本次事件中所获得的经验教训上报，并将这项经验列入以后执行这类任务的标准作业程序。

　　比如，在遭遇当地武装分子袭击后，他们在一次复盘中发现，那个地区没有狗，当地人对军用德牧非常恐惧。他们建议应该配备更多的警犬，从而达到更大的震慑作用。

　　一开始，士兵们发现很多领域需要加以改进，但随着经验的积累和迅速普及，问题越来越少，各部门都形成了一系列“工作指引”，将自己的最佳实践记录下来，很多最佳实践被写入军队纪律，同时被美军经验学习中心用来为新任务做准备。

　　学习型组织的标准之一，就是不要犯过去曾经犯过的错误，避免“重复交学费”。

　　定理9：

　　如果我们拥有被客户信赖的产品（与服务）和管理体系，那么我们就会成为行业内的领导者

　　一家伟大的公司往往是因为一款被客户满意的产品而崛起，苹果是因为手机而起、英特尔因为处理器而起、联想因电脑而起、阿里因淘宝而起。

　　但只有一代好产品不够，还要有一套管理体系，使企业拥有持续造出这类产品的能力，让客户持续满意，提升复购率和NPS，从而形成飞轮效应，良性循环。

　　客户一旦持续满意，就会产生信赖。

　　例如苹果公司，当一个产品成为热销产品时，它会有团队研究客户下一个需求是什么，从而提前准备好替代这个热销产品的新产品。

　　正是凭借着背后这一套成熟的管理体系，在与消费者不断的互动和市场竞争中，苹果公司占据了竞争的优势位置，从而保持领先。

　　定理10：

　　如果各层级都存在小于30岁的干部和专家，那我们是极具朝气且能吸引top级人物、人才的

　　企业的价值创造，要依赖员工去实现，员工就是企业最重要的“用户”。员工对企业的满意程度，直接影响了客户对产品和服务的满意程度。

　　除了尊重人才、激励人才外，大胆任用年轻人就是最好的激励。年轻人具备不走捷径、不讨巧的品质，也更愿意通过不断学习，督促自我进步。

　　任正非说，企业发展是一个“熵增”的过程，任何企业，随着自身不断壮大，其结果都必将走向腐败、衰亡。然而，重视对年轻人才的培养却能起到“熵减”的效果，能不断给企业增加新的活力，从而让企业“活得更久”。

　　队伍年轻化，依靠年轻骨干的力量，让队伍充满活力，这是未来企业用人、成事的唯一选择。

　　企业管理之路，道阻且长。但回首来时路，身边永远有一起奋斗的战友，我们因相同的使命而聚集在一起，并且为了同一个目标共同奋斗，展望未来，2022，星辰大海，纵荆棘满身，吾愿赴之！